這樣打造高績效團(tuán)隊(duì)

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給員工自主權(quán)是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著管理者把責(zé)任全部推卸到員工身上，而是要在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時(shí)，監(jiān)控員工的工作過程，只有過程監(jiān)控嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果才會(huì)水到渠成。

一、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，在于演好每一個(gè)角色

想提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，首先得從團(tuán)隊(duì)的“三定”說起：定角色、定人員、定職責(zé)，如果搞清楚了這三個(gè)概念及相互間的關(guān)系，那么，戰(zhàn)斗力就成了自然而然的事情。

一家經(jīng)營不善的電子廠被迫換帥，引進(jìn)一名經(jīng)驗(yàn)豐富的高管擔(dān)任新廠長。新廠長上任后，發(fā)現(xiàn)辦公室主任對任何事情都吹毛求疵，營銷部長做事異常“小心謹(jǐn)慎”，而生產(chǎn)部長說起話來總是夸夸其談……

新廠長終于找到了工廠落敗的根源，于是他重新做了一番人事調(diào)整和布局。讓“小心謹(jǐn)慎”的管理者擔(dān)任安全主任；讓平時(shí)愛“雞蛋里挑骨頭”的管理者擔(dān)任品管；讓“錙銖必較”的管理者任倉管；讓喜歡“高談闊論”的人從事銷售……

結(jié)果工廠立馬呈現(xiàn)出另一番景象，欣欣向榮！

 到此，我們清楚了：一個(gè)完美的、偉大的團(tuán)隊(duì)是需要很多角色來組成的，而每個(gè)角色必須擅長不同的領(lǐng)域，并把自己的角色演好。這樣，團(tuán)隊(duì)的價(jià)值才能通過有效組合達(dá)至完美。

二、卓越績效，是靠合作創(chuàng)造出來的

生物學(xué)家曾做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：

有六只猴子，把每兩只分別關(guān)在三間空房里，每個(gè)房間里放上一些食物，但是食物放置的高度各不一樣。

第一間房子里，食物被直接放在地上；在第二間房子里，食物從易到難，被分別懸掛在不同高度上；在第三間房子里，食物被懸掛在房頂上，四面光滑，很難攀爬。若干天過后，生物學(xué)家發(fā)現(xiàn)：第一間房子的猴子一死一重傷。第三間房子里的兩只猴子全死了。而在第二間房子里，猴子卻依舊活蹦亂跳，毫發(fā)無損。

為什么會(huì)這樣？生物學(xué)家們隨后研究發(fā)現(xiàn)：

在第一間房子里，面對地上唾手可得的食物，兩只猴子為了爭奪食物而大打出手，結(jié)果死傷慘重。在第三間房子里，猴子盡管盡了最大的努力，但因食物被放置在屋頂，四處攀爬不上去，結(jié)果被活活餓死了。而在第二間房子里，開始時(shí)兩只猴子各憑本事蹦跳取食，而后，隨著懸掛食物高度的不斷增加，兩只猴子開始合作取食，即一只猴子托起另一只猴子，再跳起取食。這樣一來，他們每天都能獲得食物，生活得很愉快，而且還成了親密的伙伴。

以上實(shí)驗(yàn)告訴我們：團(tuán)隊(duì)成員間只有相互合作，才能創(chuàng)造出卓越的業(yè)績，也才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的能力和水平，發(fā)揮個(gè)體的智慧和能動(dòng)性。

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，合作是前提，沒有合作，就沒有團(tuán)隊(duì)。所以，團(tuán)隊(duì)之中要鼓勵(lì)合作，培訓(xùn)合作行為。 

▼ 譬如在星巴克公司，在新店鋪開張之前，所有新員工都要集體到星巴克總部接受長達(dá)3個(gè)月的培訓(xùn)。在培訓(xùn)期間，新員工除了學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧之外，大部分的時(shí)間主要用于員工間的相互磨合，讓員工融入平等、快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。

隨著時(shí)代發(fā)展，一味靠個(gè)人主義取勝，已經(jīng)是不可能的事情。只有共同的付出，共同的奉獻(xiàn)才能使團(tuán)隊(duì)走得更遠(yuǎn)，更有生命力。

三、給員工自主發(fā)揮的空間

俗話說：“明主好要，暗主好詳。主好要?jiǎng)t百事詳，主好詳則百事荒。”意思即是說，高明的領(lǐng)導(dǎo)善于抓住“要點(diǎn)”，例如：公司的發(fā)展戰(zhàn)略、重大決策等，而蠢笨的領(lǐng)導(dǎo)卻喜歡事無巨細(xì)地樣樣管著，結(jié)果既累壞了自己，又無成效，且問題重重。

這里的“要點(diǎn)”，就是如何抓權(quán)和放權(quán)的問題。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就算有三頭六臂，但總不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一個(gè)人有限的時(shí)間和精力內(nèi)，抓權(quán)和放權(quán)成了必要、必須和必然。

當(dāng)然，一個(gè)團(tuán)隊(duì)在建立初期，領(lǐng)導(dǎo)往往事事親力親為，這對團(tuán)隊(duì)的快速?zèng)Q策和發(fā)展是有好處的。然而，等到團(tuán)隊(duì)上了一定規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)就要思考：什么樣的事由自己繼續(xù)做，什么樣的事應(yīng)該放權(quán)？比如一些政策方針、財(cái)務(wù)決策及人事調(diào)動(dòng)由自己管，而一些事務(wù)性工作，則分權(quán)授權(quán)給其他賢能之士。

 ▼ 斯堪的納維亞航空公司，曾有一個(gè)時(shí)期力爭在準(zhǔn)時(shí)方面成為歐洲第一。該公司的總經(jīng)理卡爾岑不知該從哪里入手，四處尋找合適的負(fù)責(zé)單位。最后，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)下屬單位，認(rèn)為由他們負(fù)責(zé)這件事情最合適不過了。于是，卡爾岑找到這個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)，對他說：“我想在正點(diǎn)飛行方面成為歐洲第一，你考慮一下，一周后來見我。”

一周后，這個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)果然向卡爾岑匯報(bào)，說可以做到，大約需要6個(gè)月的時(shí)間，費(fèi)用150萬美元?？栣⒖陶f：“很好，那就開始行動(dòng)吧。”那人大吃一驚說：“我想向你匯報(bào)一下，我們打算如何工作。”卡爾岑說：“怎么干都行，我不在乎。”大約4個(gè)半月后，該單位的領(lǐng)導(dǎo)打電話來說，他的工作已經(jīng)使斯堪的納維亞航空公司的飛機(jī)起飛降落正點(diǎn)率達(dá)到了第一，尚有50萬美元節(jié)余。

而后在某次會(huì)議上，卡爾岑提起這件事，頗有感觸地說了一段話：“假如我去找他，拍拍他的肩膀說：‘你看，我希望你能讓我們公司飛機(jī)正點(diǎn)率成為歐洲第一，給你200萬美元，我要你如此這般地去做。’6個(gè)月后他就會(huì)來見我，對我說：‘我們已經(jīng)按照你的指示去做了，取得了一些進(jìn)展，但我們還沒有完成任務(wù)，大約還需要3個(gè)月的時(shí)間，費(fèi)用還需要100萬美元……然而，這一切都沒有發(fā)生。”

四、過程管理嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果水到渠成

有些管理者認(rèn)為，既然把工作的權(quán)力下放到員工手里去了，那一切工作都由員工自己負(fù)責(zé)，管理者到時(shí)只需向下屬要一個(gè)結(jié)果就可以了。這種管理邏輯看似是對的，其實(shí)不然，給員工自主權(quán)是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著管理者把責(zé)任全部推卸到員工身上，而是要在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時(shí)，監(jiān)控員工的工作過程，只有過程監(jiān)控嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果才會(huì)水到渠成。

 ▼ 深圳有一家大型集團(tuán)公司，并購了貴州一家大型礦業(yè)公司。并購過程中，老板派了幾位企業(yè)中高管前往貴州處理并購事務(wù)，其中包括一位人資總監(jiān)。老板交代人資總監(jiān)編寫一份該礦業(yè)公司的《人力資源分析報(bào)告》，以便老板前往貴州召開管理層會(huì)議時(shí)，向與會(huì)者重點(diǎn)講解公司的整體狀況。人資總監(jiān)順手把任務(wù)交代給人資經(jīng)理去完成。

半個(gè)月過去了，老板追問人資總監(jiān)報(bào)告寫得怎么樣了，人資總監(jiān)又追問人資經(jīng)理，人資經(jīng)理只好回答說：“正在抓緊寫，快了，再過兩天，本周內(nèi)就可以完成了！”人資總監(jiān)于是就這樣回復(fù)老板。

結(jié)果該周周末，老板前往貴州緊急召開管理層會(huì)議，讓人資總監(jiān)重點(diǎn)講解貴州公司的人力資源狀況，人資總監(jiān)趕緊向人資經(jīng)理追問報(bào)告，才知道報(bào)告還沒開始寫。人資經(jīng)理認(rèn)為手中工作太多，忙不過來，想把報(bào)告放到周末再寫，下周一上交。可老板已經(jīng)給了將近一個(gè)月的時(shí)間，人資總監(jiān)的回復(fù)是已經(jīng)差不多了，本周內(nèi)能完成；于是老板認(rèn)為已經(jīng)寫好了，所以前往貴州視察工作時(shí)，為充分利用時(shí)間，選擇周末召開緊急會(huì)議。沒想到結(jié)果會(huì)是這樣。

所以說，領(lǐng)導(dǎo)者把任務(wù)交代給下屬后，并不能想當(dāng)然地認(rèn)為下屬會(huì)嚴(yán)格按照自己的要求把任務(wù)完成，必須對工作執(zhí)行的過程進(jìn)行監(jiān)控，只有執(zhí)行有條不紊，工作才能順利完成。那么，管理者該如何監(jiān)控工作的執(zhí)行過程呢？

?最簡單的一種是工作匯報(bào)制。有些集團(tuán)公司是這樣做的：公司統(tǒng)一設(shè)置了一套工作計(jì)劃、總結(jié)類報(bào)表，每周周五下班之前，下屬要向上級(jí)匯報(bào)本周的工作完成情況和下周的工作計(jì)劃，員工向部門經(jīng)理匯報(bào)，經(jīng)理向高管匯報(bào)，高管向老板匯報(bào)，一些重要的工作，都有詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，如招聘專員都有本周招聘情況統(tǒng)計(jì)表，用以統(tǒng)計(jì)各待招崗位的完成情況；銷售人員每周都有銷售情況統(tǒng)計(jì)表，包括拜訪了多少新客戶，成交了多少訂單等等。上司可以通過審核員工每周的工作總結(jié)及計(jì)劃來監(jiān)督他們工作的執(zhí)行情況。

?另一種簡單的方法是“走動(dòng)式管理”，即每周定出一天時(shí)間，比如周二，從老板開始，到每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，再到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和員工代表，這些相關(guān)人員組成團(tuán)隊(duì)，到各個(gè)樓面，各個(gè)角落進(jìn)行“Workthrough”，即是走動(dòng)式管理，去巡檢員工的工作情況。

?更有效的方法是建立一套完美的績效管理機(jī)制，通過績效考評(píng)機(jī)制來自動(dòng)監(jiān)控每個(gè)員工的工作。 

▼ 海爾公司是一家管理非常先進(jìn)的模范公司，它能實(shí)現(xiàn)人力資源自動(dòng)化，讓每個(gè)員工都能自動(dòng)自發(fā)地工作，員工能自覺地做到“今日事，今日畢”。海爾管理的成功得益于它的“海爾文化”，其核心便是OEC管理。O代表Overall，即：全方位，E代表Everyone Everything Everyday，即每個(gè)人、每件事、每一天，C代表Controlled，即受控；合起來的意思就是公司的每個(gè)人、每件事，每天都能被全方位地監(jiān)控。即每個(gè)員工的每項(xiàng)工作都要接受嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己恕?/span>

五、系統(tǒng)思考，才能卓有成效

公司和部門都是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，公司由若干個(gè)職能部門構(gòu)成，每個(gè)職能部門都承擔(dān)了一定的功能，但彼此必須緊密協(xié)作，才能實(shí)現(xiàn)整體功效；部門也是由各崗位員工構(gòu)成，每個(gè)員工除了要做好本職工作之外，還要跟周圍同事合作好，才能讓部門高效運(yùn)作。

當(dāng)前管理學(xué)界流行“協(xié)同效應(yīng)”，談的正是以系統(tǒng)的思維來開展工作，以實(shí)現(xiàn)1+1>2的功效。

但在許多企業(yè)里，普遍存在一種“各掃門前雪”的現(xiàn)象。自從管理學(xué)家亞當(dāng)·斯密提出著名的“分工理論”以來，各企業(yè)為了提升效率，于是普遍采用了分工的方法。其實(shí)，這種分工的方法往往潛藏了巨大的隱患：如果各部門、各員工只站在自己的立場上，只關(guān)注自己的工作，整個(gè)公司的系統(tǒng)觀念就割裂了，結(jié)果各顧各的，公司各項(xiàng)工作不協(xié)調(diào)，內(nèi)耗嚴(yán)重，效率低下。

彼得·圣吉在他的暢銷書《第五項(xiàng)修煉》中，曾提出了一個(gè)問題：在一次調(diào)查中，組織中的每個(gè)員工智商都在120以上，而整個(gè)組織的智商測試卻不到60。這其中的原因就是組織成員間的內(nèi)耗，使整個(gè)組織喪失協(xié)調(diào)。馬云也曾有一句經(jīng)典的話：如果只管一個(gè)聰明人，你是幸福的；如果同時(shí)管理幾十個(gè)聰明人，那將是一件痛苦的事，因?yàn)樗麄冋l都不肯服誰，也就是誰都不肯配合誰。

▼ 筆者在深圳某世界500強(qiáng)企業(yè)的線纜事業(yè)部工作時(shí)，經(jīng)?？吹揭环N現(xiàn)象：會(huì)議扯皮。舉個(gè)簡單例子，公司當(dāng)月有幾個(gè)訂單沒有按期交貨，結(jié)果引起客戶投訴；于是總經(jīng)理召集各部門負(fù)責(zé)人開會(huì)，來落實(shí)解決這件事。沒有按期交貨，問題出在哪里呢？然而各部門的管理者就像打太極一樣，把責(zé)任推得干干凈凈；問題自然無從解決。

無奈之下，總經(jīng)理后來推出一個(gè)“當(dāng)責(zé)管理”：問題發(fā)生在哪個(gè)部門，哪個(gè)部門就承擔(dān)責(zé)任，至于背后是什么原因，由部門去跟進(jìn)解決，解決不了再匯報(bào)給總經(jīng)理。這樣一來，就不會(huì)出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象了。哪個(gè)部門完成不了任務(wù)，缺什么資源，存在什么問題，都會(huì)主動(dòng)去協(xié)調(diào)解決；因?yàn)榻鉀Q不好，出了事故，那將自己承擔(dān)責(zé)任，總經(jīng)理不再聽理由解釋；這就逼迫各部門經(jīng)理間不得不協(xié)作起來。

這是一個(gè)典型的系統(tǒng)化問題，公司訂單沒按期交貨，跟這些部門都有關(guān)聯(lián)，如果每個(gè)部門經(jīng)理只關(guān)注自己的一畝三分地，只掃自家門前雪，問題就會(huì)像踢皮球一樣，永遠(yuǎn)也解決不了；只有大家協(xié)同起來，才是高效解決問題之道。

（來源： ?企業(yè)管理雜志         作者：尹劍峰 龍梅蘭）