一直以來，企業(yè)的職能部門都扮演著輔助和支持者的角色，在職能發(fā)揮上受制于各種因素的影響，無法發(fā)揮戰(zhàn)略性的價值。

大多數(shù)企業(yè)要么過度關注近期利益，要么過度關注短期盈利，對直接產(chǎn)生利潤的營銷、生產(chǎn)、采購等部門關注較多，而對間接產(chǎn)生利潤的人資、財務、戰(zhàn)略等部門關注甚少。這就造成了職能部門在職能發(fā)揮上處于被動狀態(tài)，滿足于應對公司的要求，而無法從自身功能本身的發(fā)揮上找到突破口，無法真正站到企業(yè)戰(zhàn)略層面，給企業(yè)提供戰(zhàn)略性的價值。

為此，職能部門需要進行自我突破，把自身的職能與企業(yè)的戰(zhàn)略更加緊密地結(jié)合，強化自身的領導力，在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中發(fā)揮主導者的角色。

那么，作為企業(yè)職能部門的人員，如何找到自己的提升蛻變之路呢？

筆者認為，教練式模式的引進和實施是最佳的契機。

=什么是教練式共同工作模式=

教練式共同工作模式不但適合推動企業(yè)變革，對于企業(yè)內(nèi)部以項目制推動重大專項方案形成和執(zhí)行同樣具有可行性。該模式包括兩大階段，六大環(huán)節(jié)。

?兩大階段，即專項方案的形成階段和實施推進階段，筆者稱之為共識報告形成階段和共識報告輔導實施階段。

?六大環(huán)節(jié)，包括：（1）以終為始；（2）問題清單；（3）作業(yè)準備；（4）專家會議；（5）共識報告；（6）行動轉(zhuǎn)化。

?以終為始

所謂以終為始，即項目負責人（項目組）要提前思考該方案的整體框架結(jié)構以及關節(jié)、細節(jié)，作為項目推動人（項目組）的預案，以便在項目推進時掌握主動，在關鍵時刻提醒大家正確的方向。

也就是說，在該方案開始制定之前，負責人（項目組）已經(jīng)對整個方案的關鍵環(huán)節(jié)做了充分思考，并掌握關鍵細節(jié)，但并不是拋給方案制定的參與者，而是作為制定下一環(huán)節(jié)（問題清單）具體內(nèi)容的高質(zhì)量輸出。

?問題清單

當負責人（項目組）做到了以終為始，心中形成了整體假設，就開始著手提問題了。

所謂問題清單，實際上就是負責人（項目組）為方案的參與者提供的思考方向，這時候考驗負責人（項目組）的是能否提出高質(zhì)量的問題。問題提對了，解決方案就完成了一半。而能否提對問題，問題的質(zhì)量是否高，取決于負責人（項目組）前期的準備。

要想做好以教練式的方式推動大家參與進來，并提供高質(zhì)量的觀點和方案，負責人（項目組）就要做大量的準備，包括整體方案的提前預設，支持方案的資料研究，各參與者可能的意見等等。

?作業(yè)準備

當負責人（項目組）提出問題清單，各參與者就要開始走上探索之路了，而初始的探索從回答問題清單開始。

為了保證后續(xù)的會議高效，需要各參與者提前把自己的思考、分析和結(jié)論以作業(yè)的形式正式提交。

這樣做的好處是能激發(fā)參與者的責任感，確保參與者認真對待。同時也會給負責人（項目組）準備會議議題提供高質(zhì)量的素材。準備做充分了，會議的效果自然能得到保障。

?專家會議

負責人（項目組）作為會議主持人，各參與者作為參會人，雙方都做好了充分的準備，就開始召開高效會議了。

這里，高效會議指專家會議。所謂專家會議，是指各參與者無論何種級別，無論代表哪個部門，最終都要站在“企業(yè)法人”的立場，也就是說大家放下身份、放下級別、放下成見，全部以“專家”相稱，目的是營造一種無等級的會議氛圍，讓大家開誠布公，暢所欲言，把自己的觀點表達透徹。

另外，由于各參與者都提前準備了作業(yè)，對于會議議題都提前提供了觀點，因此，在專家會議上，可以通過思維導圖的形式進行展示，把每個人的觀點原汁原味地呈現(xiàn)給大家，這也進一步營造了開放的氛圍，強化了大家的參與感。

會議要鼓勵大家進行建設性的爭論，但凡有利于方案形成的觀點都值得提倡，最終大家發(fā)現(xiàn)共識，查找爭議，掛起共識，探索爭議，使得方案的細節(jié)得到充分的論證，把共識的內(nèi)容形成最終方案。

為保證會議效果，企業(yè)一把手在參會時可以提問題，但是不發(fā)表觀點。因此，一把手的身份是“觀察員”。

?共識報告

在高效會議之后，負責人（項目組）將會上達成的共識整理成專項方案或制度，提交決策會議決策，進入實施環(huán)節(jié)。

?行動轉(zhuǎn)化

任何一個專項方案都需要在行動中進行檢驗和調(diào)整，以達到更合適的狀態(tài)。因此，在第二個階段，負責人（項目組）的工作重點就是對實施的過程進行輔導，幫助參與者進行行動轉(zhuǎn)化。

=教練式共同工作模式的優(yōu)勢=

教練式共同工作模式的好處有以下幾個方面：

?首先，將專項方案由責任部門單獨編制，其他部門提意見，變成專項方案責任部門和參與部門共同編制，把評價者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者，把責任部門從單純做事轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿幼兏?。在這里，“共同工作”是關鍵詞，鼓勵大家有不同的聲音，鼓勵大家爭論，但前提是大家都進行了獨立和深入的思考，都是站在企業(yè)法人的角度對專項方案負責。

?其次，提高了專項方案形成的質(zhì)量。該種模式的重點在于集合大家的智慧，發(fā)散思維，使得方案的形成來自于大家智慧的結(jié)晶，提高了方案的有效性和適合度。

?第三，提高了執(zhí)行效果。由于專項方案在制定過程中充分聽取了參與者的意見和建議，使得該方案成為大家共同的“孩子”，而不是方案負責人（項目組）自己的“孩子”。如此一來，大家執(zhí)行的過程就有了承諾和堅持，執(zhí)行效果可以明顯得到提升。

?最后，錘煉了職能管理團隊。長期堅持此種方式，將會極大地提升職能管理部門的專家意識和教練能力。在實踐過程中，逼著職能管理團隊提升自我，使得無論是專業(yè)技能還是人際技能都得到極大的提升，最終體現(xiàn)在領導力的提升上。企業(yè)可以借此逐步培養(yǎng)一批內(nèi)部專家和教練，在很大程度上推動職能部門和業(yè)務部門的融合，促進各部門在公司重大事情上達成共識。

=實施的挑戰(zhàn)=

?來自于企業(yè)的文化。這種模式需要企業(yè)有充分開放和學習的文化，企業(yè)高層要鼓勵專業(yè)職能部門做出探索，要能放下身份等級，平等參與。

?專項方案負責人（項目組）自身的能力。這種模式要求專項方案負責人（項目組）具備很全面的專業(yè)知識、學習能力、會議掌控能力、推動變革能力。要能發(fā)動大家參與，同時在專家會議中要能控場，能根據(jù)現(xiàn)場的情況隨機應變，真正做到高效會議。

?參與者的熱情。如果參與者不能按要求完成作業(yè)，在專家會議上想到哪里說到哪里，不能按照主持人的指令積極發(fā)言，相互探索，那么最終的效果很難體現(xiàn)。

(來源：企業(yè)管理雜志  趙日磊 ）