某國有制藥集團集團管控案例

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項目背景：

客戶為某大型國有制藥集團，負責(zé)多個省區(qū)中藥的產(chǎn)、供、銷綜合平衡和行業(yè)管理。進入21世紀后，成功實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營向資本運營的轉(zhuǎn)軌，逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)經(jīng)營。在企業(yè)改制過程中遇到了種種管控和管理方面的挑戰(zhàn)。

主要問題：

1.集團戰(zhàn)略不清晰;造成高層有戰(zhàn)略思考，但戰(zhàn)略思考沒有化為系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，目標與方向不夠明確，策略與舉措不夠清晰。

2.集團總部定位不明確，造成集團的總部機構(gòu)臃腫，管了許多不該管的操作層面的事宜。

3.管控職能上存在一定的欠缺，尤其是涉及到集團長遠利益的組織功能缺失或弱化，導(dǎo)致在日常管理上存在一定的盲點，并且對集團長遠發(fā)展缺乏長遠拉動和提升。

4.集團權(quán)責(zé)體系缺乏有效規(guī)劃，導(dǎo)致部門之間相互推諉現(xiàn)象的時有發(fā)生。

5.集團與下屬各子公司或事業(yè)部之間管控體系界定不清晰，造成集團對下屬公司的管理缺乏章法。

6.組織層次較多，造成集團對市場響應(yīng)較慢，難以準確及時了解市場狀況和解決市場問題。

解決方案：

1. 通過戰(zhàn)略研討會等方式，協(xié)助該集團梳理并明確發(fā)展戰(zhàn)略;另一方面通過轉(zhuǎn)變組織職能和在集團與子公司之間構(gòu)建戰(zhàn)略管控體系，保障戰(zhàn)略能夠得到有效規(guī)劃和執(zhí)行。

2. 結(jié)合企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境所涉及的各種因素和該集團自身所處發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模等方面考慮后，本著如何能夠最大限度的促進集團及下屬子公司的發(fā)展，將集團定位為戰(zhàn)略管理中心、資源配置中心等。

3. 在梳理完集團戰(zhàn)略、明確集團核心競爭力要素后，重新設(shè)計集團總部以及各分子公司的職能體系，重點完善集團總部的管控職能。

4. 從分類分級兩個角度對集團所涉及的權(quán)責(zé)體系進行系統(tǒng)梳理，并對不同權(quán)限進行劃分，最終落實到相應(yīng)的部門及崗位上。

5. 根據(jù)集團開展業(yè)務(wù)特點及未來發(fā)展需要，協(xié)助該集團全面構(gòu)建管控體系，尤其是流程和制度，并將關(guān)鍵管控舉措進一步細化到具體的職責(zé)中。

6. 基于該集團總部及各分子公司的功能定位、以及明確的管控模式，重新設(shè)計集團總部與各分子公司的組織結(jié)構(gòu)，梳理總部與各分子公司的核心職能。

項目成果：

項目組最終提交了《治理結(jié)構(gòu)和管控體系診斷報告》、《集團管控模式設(shè)計報告》、《權(quán)責(zé)劃分報告》、《核心管控流程》、《分公司績效考核體系匯報》、《總公司暫行辦法探討》、《分公司績效考核績效考核指標匯總、指標量化表、指標打分表》、《分公司績效考核管理流程》等制度規(guī)定，在實施中初見成效。